Frica si motivarea echipei

Multi manageri considera ca unul din rolurile lor esentiale ar fi acela de motivator, adica de furnizor de motive pentru ca subalternii sa-si indeplineasca sarcinile la timp si cu respectarea calitatii. De aceea, sunt mereu in cautare de mijloace pentru a-si motiva echipa.

Exista un adevar simplu, care este adesea uitat: motivarea este un proces subiectiv, ce se desfasoara in interiorul fiecarei persoane, prin corelarea mai multor valori si convingeri in vederea sustinerii deciziei de a face (sau a nu face) un anumit lucru. Bunica imi spunea: „poti duce calul la apa, dar nu-l poti obliga sa si bea!” In mod similar, adevaratul rol al managerului este acela de a crea conditiile pentru ca angajatii sa-si poata asuma responsabilitatea automotivarii si de a le oferi periodic resursele pentru a-si reincarca „bateriile motivationale”. Dar ce tip de resurse?

Bateria motivationala are doi poli?

Atat teoriile, cat si practica motivationala pornesc de la ideea bipolaritatii mijloacelor de motivare de care dispune un manager:

Polul negativ, bazat pe frica si pedeapsa, cuprinde grade diferite, cum ar fi mustrarile, anularea unor privilegii si concedierea. El activeaza strategia de evitare, pornind de la ideea ca nimanui nu-i place sa fie amenintat sau pedepsit, astfel ca fiecare isi va gasi solutiile pentru a evita aceste situatii. Problema este ca nu totdeauna evitarea se face prin eficientizarea activitatii si cresterea productivitatii.

In special atunci cand amenintarile persista mult timp, unele persoane dezvolta imunitate fata de ele si din acel moment eficienta lor scade la zero. Acesti angajati, mult prea mult amenintati cu concedierea, nu le mai pasa daca compania merge bine sau da faliment - oricum nu se simt in siguranta aici.

Alte persoane reactioneaza cautandu-si noi locuri de munca, unde nivelul de frica sa fie mai redus. Cel mai adesea pleaca exact angajatii eficienti, astfel ca si in acest caz efectul pe termen lung este invers celui scontat.

In fine, altii isi activeaza strategia de supravietuire si in loc sa se concentreze pe activitatea proprie, recurg la tot felul de tertipuri pentru a-si pune colegii intr-o lumina nefavorabila. De exemplu, in departamentul de vanzari al unei companii s-a introdus sistemul concedierii agentilor de vanzari aflati pe ultimele doua locuri in privinta valorii contractelor incheiate. Acest lucru i-a facut pe multi sa inceapa sa minta, sa-si faca concurenta reciproc, sa-si fure bazele de date cu prospecti, sa incheie contracte de pe o luna pe alta, ca „rezerva”, sa falsifice contractele etc. Din nou efectul obtinut a fost foarte diferit fata de cel scontat. Daca in prima luna vanzarile departamentului au crescut cu 5%, incepand cu a doua luna vanzarile reale au scazut cu 3,5 - 7,5% pe luna, dupa 6 luni numarul de litigii cu clientii a crescut cu 20% si toti agentii de vanzari foarte buni plecasera deja din companie.

Polul pozitiv, bazat pe laude si recompense, are si el diferite grade, de la exprimarea unor aprecieri verbale, la recompense materiale si nemateriale. Filosofia de baza este faptul ca tuturor ne place sa fim apreciati si recompensati, astfel incat ne straduim mai mult atunci cand ne dorim obtinerea unor beneficii. Chiar daca, la prima vedere, pare mult mai acceptabil si „omenos”, nici polul pozitiv nu este perfect.

O prima problema provine din faptul ca acest pol activeaza strategia de obtinere, de acumulare, care face ca in timp sa fie nevoie de recompense din ce in ce mai mari sau mai frecvente pentru a se obtine acelasi efect. De exemplu, in anii ‘90 primele de Craciun sau al 13-lea salariu erau privite ca niste recompense, in prezent sunt percepute ca fiind drepturi ale angajatilor.

O alta problema este daca managerul si angajatii au aceeasi perceptie in legatura cu valoarea si semnificatia unei recompense. De exemplu, foarte la moda sunt in prezent calatoriile spre destinatii exotice cu intregul departament. Pentru mai bine de jumatate dintre angajati, acestea sunt privite mai degraba ca o sarcina de serviciu (=corvoada) suplimentara, decat ca o recompensa.

Trebuie sa existe o relatie corecta intre performante si recompensele acordate, orice deviere intr-un sens sau altul reducand mult eficienta acestui pol. Experienta confirma ca sunt extrem de demotivatoare atat neacordarea unor recompense considerate ca meritate, cat si recompensarea rezultatelor mediocre sau absente. In perioada anilor 1987-1989, cand s-a introdus saptamana de lucru de 5 zile, mai intai o data pe luna, apoi de doua ori pe luna, in Bucuresti se aproba sambata libera in functie de rezultatele obtinute la nivelul intregului sector. Acest lucru a creat o mare nemultumire (pe langa toate celelalte deja existente), intrucat sistemul colectivist ce anula performantele individuale era deja anacronic. Rezultatul a fost ca in multe intreprinderi se simula activitatea si sa se oferea aceasta „recompensa” indiferent de decizia de la centru.

In fine, si in cazul polului pozitiv apare fenomenul de imunizare, datorat saturatiei. Sales Managerul unei firme de distribuire a materialelor de constructii imi povestea recent faptul ca nu-i poate intelege pe subordonatii sai: odata ajunsi la un venit de circa 1500 EUR/luna, isi plafoneaza cifra de afaceri si sunt imuni la orice incercare de a le oferi bonusuri, planuri incrementale, promisiunea de a le oferi masini cu patru cercuri sau sejururi in insule tropicale. Este efectul tipic care apare la persoanele ale caror nevoi sunt pe deplin satisfacute.

Folosirea corecta a celor doi poli

De fapt, exact ca orice baterie, este nevoie de ambii poli pentru a produce „curentul motivational” ce pune in miscare angajatii. Asta inseamna ca in cadrul organizatiei dvs. trebuie clar definite (si reamintite periodic) atat recompensele, cat si pedepsele. In cazul utilizarii sistemului de management prin obiective, acestea trebuie discutate si convenite cu fiecare angajat in parte.

Pentru ca bateria sa functioneze corect, trebuie tinut cont de puterea diferita a celor doi poli. Polul negativ este de 8-10 ori mai eficient pe termen scurt decat cel pozitiv. Tocmai de aceea, el trebuie folosit mai rar si cu masura. Frica stimuleaza eforturile, dar rezultatele astfel obtinute trebuie recompensate. Doar in acest fel se inchide circuitul si se evita efectele sale distructive. O foarte buna tehnica de utilizare a fricii este provocarea celui care a gresit sa-si faca auto-analiza: „Esti multumit/a de rezultatele tale? Care crezi ca ar trebui sa fie reactia mea/companiei?” Amintiti-va: motivarea este un proces interior, dvs. trebuind doar sa indicati polul la care se va conecta subalternul! Nu este nevoie de ironie, duritate sau enervare - este suficienta fermitatea si seriozitatea.

Folosita izolat si in doza potrivita, pe termen scurt frica reinstaleaza disciplina, creste concentrarea si eficienta, dar blocheaza temporar invatarea, dezvoltarea, creativitatea. Atunci cand aceste din urma procese sunt necesare, sau dupa ce frica si-a manifestat efectele si a produs roadele scontate, trebuie sa actioneze si celalalt pol. Lauda si recompensa stimuleaza invatarea si, in acest fel, asigura performanta pe termen lung.

In cazul laudei, folositi cei trei pasi care accelereaza procesul de invatare:

• apreciati - „Buna treaba!”

• semnalati progresul - „Te descurci din ce in ce mai bine in relatia cu clientii.”

• criticati constructive - „De-acum poti sa ai mai multa fermitate in glas atunci cand vorbesti la telefon si sa reduci perioada de small talk, pentru ca sa fii mai productiv/a”.

Am intalnit recent o companie de retail care a gasit o modalitate destul de buna de combinare a celor doi poli. Aici erau clar definite atat sistemul de recompense (materiale, nemateriale, plan de cariera), cat si cel de pedepsire. Ambele tipuri de performanta, pozitiva si negativa, erau discutate lunar in cadrul echipei, intr-o atmosfera extrem de deschisa si constructiva, ce permitea ca toti membrii echipei sa invete cum sa fie mai buni si sa evite greselile. Cei care mai mult de 3 luni la rand aveau rezultate sub medie sunt indemnati ca urmatoarele trei luni sa ceara sfaturi unor mentori alesi din cadrul celor cu rezultate excelente. In cazul in care continua sa aiba rezultate nesatisfacatoare, li se da preaviz. In acest fel, se combina efectele pozitive ale celor doi poli si se minimizeaza problemele ce ar putea apare prin utilizarea excesiva a unuia dintre ei.

Exista si un al treilea pol?

Da, exista. Si a fost mult timp trecut cu vederea pentru ca de fapt este subiectiv, interior: imaginea de sine a angajatului, reflectata in exterior prin atitudinea sa fata de companie. Implicarea acestui pol permite ca angajatul sa faca mai mult, mai bine sau mai repede - si asta nu pentru ca managerul i-o cere, ori pentru ca il ameninta sau ii promite Luna de pe cer, cu pur si simplu pentru ca asa isi doreste angajatul. Aceasta este o cu totul alta forma de relatie, bazata total pe auto-motivare si pe satisfacerea nevoii de autoexprimare. Este momentul in care angajatul nu doar isi indeplineste sarcinile de serviciu, ci adauga si un element personal la prezentarea rezultatelor, ori in relatia cu clientii sau colegii.

Nu toti angajatii sunt pregatiti pentru a functiona astfel, dar veti descoperi ca toti performerii companiei dvs. o fac. Este momentul in care se exprima valori de genul loialitatii ori a mandriei de a face parte din echipa dvs. Managementul unor asemenea angajati este de obicei foarte simplu: li se stabilesc obiectivele, resursele si sistemul de pedepse/recompense, iar apoi sunt lasati sa-si faca treaba.

Acest pol poate fi activat prin dezvoltarea personala a angajatilor. Exista abordari bazate pe coaching sau pe training, care permit responsabilizarea angajatilor in privinta automotivarii. Efectele lor se instaleaza in cateva luni si efectul este ca angajatii incep sa comunice, sa se sprijine reciproc, sa-si dezvolte loialitatea si implicarea in activitatea firmei.

Depinde de dvs. daca va doriti o companie cu un pol, cu doi sau trei poli. Si va puteti baza decizia pe frica de consecintele negative, pe dorinta de a beneficia de efectele pozitive si/sau pe perceperea dvs. in calitate de manager eficient, respectat si iubit in egala masura.