Pentru cine lucreaza angajatii dumneavoastra?
Chiar daca pare simplista, intrebarea este unul dintre cele mai utile instrumente de coaching executiv. Raspunsul pe care il dati constituie un diagnostic al culturii organizatiei din care faceti parte si permite aplicarea unor masuri specifice de imbunatatire a activitatii.
„Pentru cine lucreaza angajatii mei?”
„Evident, pentru mine!”
Este raspunsul tipic al managerilor autoritari, cel mai adesea si proprietari sau actionari ai companiei pe care o conduc. Responsabilitatea pe care o au ii face sa treaca foarte rapid de la atitudinea de administratori la aceea de proprietari nu doar ai activelor societatii, ci si ai angajatilor acesteia. Iar de aici pana la excesele ce stau la baza scaderii eficientei, cresterii absenteismului si a fluctuatiei de personal nu mai este decat un pas.
Daca ati ales acest raspuns, verificati cate dintre situatiile urmatoare exista deja in cadrul organizatiei:
• atmosfera este tensionata, orice discutie incetand in momentul in care apareti in zona
• angajatii evita cat pot mai mult contactul cu dvs., inclusiv la telefon sau prin email
• cand totusi trebuie sa discute cu dvs., sesizati tot mai des o nota de plictiseala si sarcasm in raspunsurile pe care vi le dau
• colectivul pare a suferi de astenie colectiva, ritmul de munca fiind lent si singurele discutii care ii insufletesc sunt cele legate de ce vor face dupa plecarea de la serviciu sau in weekend
• chiar cei mai buni angajati au obiceiul de a pleca mai devreme, a veni mai tarziu si chiar a anunta ca sunt bolnavi si a se invoi pentru o zi.
Daca raspunsul este afirmativ pentru mai mult de trei din situatiile descrise mai sus, inseamna ca in compania dvs. a inceput sa se manifeste contra-reactia la stilul autoritar. Oamenilor le place sa lucreaze „pentru cineva”, tocmai de asta se si angajeaza, in loc sa desfasoare activitati independente. Dar urasc sa fie considerati „proprietatea” cuiva. Au nevoie de respect, atat fata de persoana, cat si fata de munca lor.
Iar atitudinea pasiv-agresiva descrisa de exemplele de mai sus arata ca cu cat veti incerca mai mult sa-i faceti sa lucreze „pentru dvs.”, cu atat mai mult veti obtine efectul contrar. Studiile, atat la nivel european, cat si romanesc, arata ca doua treimi dintre angajati se preocupa frecvent si foarte frecvent de problemele personale in timpul orelor de program. De asemenea, mai mult de 50% dintre cei care au o astfel de atitudine sunt deja in cautarea unui alt loc de munca.
Solutia este crearea cadrului pentru discutii individuale cu cartile pe masa, in care angajatul sa-si poata exprima rezervele si reprosurile fata de stilul dvs. de conducere. Pentru a le putea desfasura, este esential sa aveti capacitatea de a va controla reactiile emotionale si eventuala tendinta de a riposta ori a va justifica. Puteti face asta, este foarte important:
• sa respectati cu adevarat dreptul angajatului la opinie si la exprimarea ei,
• sa cereti exemple concrete, de situatii in care stilul dvs. de conducere a afectat in vreun fel pe angajat,
• sa descoperiti ce nu este spus, dar este transmis printre cuvinte de tacerile, mimica, ezitarile angajatului,
• sa va „lipiti buzele” si doar sa ascultati, iar eventualele comentarii sa vi le prezentati intr-o alta intalnire.
Dupa cateva astfel de discutii, va va deveni extrem de clar ce puteti schimba in relatia dvs. cu angajatii si se vor contura solutii reciproc acceptabile. Nu se pune problema unui „transplant de personalitate”, ci doar a eliminarii exceselor. Urmarirea efectului acestui demers in mai multe companii a demonstrat ca posibilitatea data angajatilor de a-si spune ofurile a avut mai mult efect asupra productivitatii decat schimbarea stilului de conducere.
„Pentru ei…” (cu un usor oftat)
Este raspunsul managerilor care nu au reusit sa se impuna, care se percep ca fiind un tampon intre cerinte foarte diferite si contradictorii, carora nu reusesc sa le gaseasca o solutie acceptabila. Chiar daca pare a fi exprimarea ideii de auto-motivare a angajatilor prin factorii intrinseci, acest raspuns este un semnal de alarma referitor la eficienta actului managerial.
Daca ati ales acest raspuns, verificati cate dintre situatiile urmatoare exista deja in cadrul organizatiei:
• atmosfera este excesiv de degajata, discutiile dintre angajati continuand la nesfarsit si dvs. avand dificultati in a le atrage si mentine atentia
• sarcinile de serviciu sunt percepute drept permanent negociabile si exista mereu o multime de justificari pentru nerealizarea lor
• discutiile cu dvs. au un caracter de colegialitate excesiva, existand frecvent tendinta de a vi se sugera ce ati putea face si a vi se semnala greseli
• multi dintre angajati au preocupari nelegate de sarcinile lor: navigare pe Internet, telefoane private frecvente, discutii interminabile la o tigara si o cafea etc.
• exista deja un numar de angajati care isi desfasoara activitatea independent, fara a avea un program si obligatia de a raporta rezultatele. Daca raspunsul este afirmativ pentru mai mult de trei din situatiile descrise mai sus, inseamna ca in organizatia dvs. a inceput sa se manifeste contra-reactia la stilul permisiv. Exista premisele deraparii spre indisciplina si deturnare a activitatii organizatiei, datorata neasumarii functiei de control si coordonare din cadrul rolului de manager. Practica demonstreaza ca cel mai adesea asemenea manageri sunt inlocuiti in termen de 18-24 luni. Singura exceptie sunt institutiile de stat la care managerii au fost numiti pe criterii politice si sunt mentinuti atata timp cat au sprijin politic.
Daca nu va incadrati in aceasta exceptie, solutia pe care v-o sugeram este sa va puneti urmatoarele intrebari:
• Va considerati lider sau administrator?
• Ce va motiveaza sa ocupati aceasta pozitie?
• Ce stil de comunicare adoptati de obicei?
• Cat sunteti de asertiv/a ca manager?
• Cum abordati starile conflictuale?
Raspunsurile va vor permite sa decideti daca pozitia de manager va atrage sau nu. In cazul in care decideti ca vreti sa o pastrati, va recomandam participarea la seminarii de dezvoltare a asertivitatii, de gestionare a conflictelor, de imbunatatire a comunicarii. In felul acesta, veti obtine abilitatile care, pentru moment, va impiedica sa intrati cu adevarat in rolul de manager.
„Pentru companie, desigur!”
Aparent, este raspunsul ideal. Pentru a fi productivi, este important ca oamenii sa fie mandrii de apartenenta lor la organizatie, de relatia pe care o au cu seful direct, managerul sau proprietarul acesteia. Angajarea este o afiliere la un grup, ce produce efecte si rezista in timp doar daca organizatia satisface nevoile de apartenenta si afirmare.
In spatele acestui raspuns sta presupunerea dvs. ca ati avea angajati loiali. Va propunem sa verificam daca este adevarata. Cu cate dintre afirmatiile urmatoare ar fi de acord mai mult de jumatate dintre angajatii dvs.:
• Inteleg modul in care departamentul meu contribuie la succesul organizatiei.
• Sunt motivat/a sa imi ajut organizatia sa aiba succes.
• Sunt dispus/a sa fac eforturi suplimentare pentru a-mi ajuta organizatia.
• Inteleg in ce masura rolul meu in organizatie contribuie la atingerea obiectivelor acesteia.
• Imi pasa de viitorul organizatiei.
• Ma mandresc sa spun altora ca lucrez in aceasta organizatie.
• Postul actual imi ofera satisfactie personala.
• As recomanda organizatia unui prieten bun, ca loc de munca.
Studiile companiei de cercetare Towers Perrin, realizate pe un esantion de 85.000 de angajati din companii mici si mijlocii din 16 tari de pe patru continente, au relevat aceste afirmatii ca fiind cei mai buni indicatori ai loialitatii angajatilor.
Solutia pentru a accentua acest trend este sa faceti ceea ce fac cei mai buni manageri: sa optimizati relatia cu angajatii. Marcus Buckingham indica trei parghii utile in acest sens. Managerul trebuie sa cunoasca, pentru fiecare dintre oamenii cu care intra in contact direct:
• Care sunt aptitudinile si talentele sale?
• Care sunt butoanele de motivare ce activeaza aceste talente?
• Care este stilul sau de invatare si comunicare?
Pentru a utiliza eficient aceste trei tipuri de informatii, este important sa va dezvoltati asa-numitele soft skills (aptitudini de lucru cu oamenii), specifice inteligentei emotionale. Este o investitie ale carei efecte se propaga rapid, in intreaga organizatie. Studiul realizat de compania Watson Wyatt Worldwide a relevat ca dividendele platite de companiile cu o buna comunicare in perioada 2000-2004 au fost cu 57% mai mari decat ale companiilor cu comunicare proasta. De asemenea, primele au o cota de piata cu 19,4% mai mare si o fluctuatie de personal cu 20% mai redusa decat celelalte.
Daca aceste cifre vi se par interesante, stabiliti-va ca obiectiv nevoia de a-i face pe angajati sa fie mandri ca lucreaza pentru organizatia dvs.!